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案例：“豐田”挺進(jìn)美國市場 第一部分 案例原文： 　　日本汽車工業(yè)早在第二次大戰(zhàn)前已經(jīng)建立，但產(chǎn)品質(zhì)量低劣，技術(shù)落后，發(fā)展緩慢。戰(zhàn)后，由于引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和管理方法，加上現(xiàn)代市場營銷觀念的指導(dǎo)，20世紀(jì)50年代在世界市場上尚無立足地的日本在80年代初，超過美國成為世界上第一個年產(chǎn)700萬輛小轎車的國家，1981年，日本出口小轎車是德、法、美三國轎車出口之和。以豐田公司為例，1965年豐田共向美國出田轎車288輛；十年后，超過它的主要競爭對手德國大眾公司、居美國小轎車進(jìn)口商的首位；80年代初，年產(chǎn)超過300萬輛，一躍戰(zhàn)為世界第二位的汽車制造商；1985年，它在美國市場銷量，占美國轎車市場的20%。 　　在傳統(tǒng)的“生產(chǎn)什么，就銷售什么”觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛轎車簡上就是一場災(zāi)難，這輛取名“豐田寶貝兒”的汽車方盒子式的陳舊外型，發(fā)動機(jī)開起來像載重汽車一樣響，內(nèi)部裝飾既粗糙又不舒服，燈光暗得難以通過加利福尼州的行車標(biāo)準(zhǔn)，缺陷嚴(yán)重自然無人問津。 　　“豐田寶貝兒”的流產(chǎn)迫使公司的決策者冷靜下來重新考慮進(jìn)入美國市場的策略。首先，豐田公司利用政府、商業(yè)企業(yè)和美國市場研究公司搜集信息，了解美國經(jīng)銷商和消費(fèi)者的需要，發(fā)現(xiàn)未滿足或滿足不充分的需求。他們發(fā)現(xiàn)美國人把汽車作為地位或性別象征的傳統(tǒng)觀念正在削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性和便利性，如長途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動空間，易于操控，行車平穩(wěn)；較低的購置費(fèi)用、耗油少耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求停靠方便，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。其次，豐田公司研究競爭對手產(chǎn)品的不足和缺陷，豐田公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)底特律汽車制造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規(guī)，甚至面對競爭者的挑戰(zhàn)、政府的警告信號、消費(fèi)者拒絕購買和庫存量的直線上升的時機(jī)。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾劃出了一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標(biāo)市場，設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車�；ü冢╟orona）以其外型小巧、購買經(jīng)濟(jì)、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢敲開了美國市場大門。 　　案例分析： 20多年前，日本豐田汽車公司開拓美國市場時，首次推向美國市場的“豐田寶貝”僅售出 228 輛，出師不利，增加了豐田汽車以后進(jìn)入美國市場的難度。豐田汽車公司面臨的營銷環(huán)境變化及其動向是： 　　1）美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術(shù)、資金方面有著別人無法比擬的優(yōu)勢。 　　2) 美國汽車公司的經(jīng)營思想是：汽車應(yīng)該是豪華的。它們忙于比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。 　　3) 日美之間不斷增長的貿(mào)易摩擦，使美國消費(fèi)者對日本產(chǎn)品有一種本能的不信任、排斥和敵意。 　　4) 美國人的消費(fèi)觀念正在轉(zhuǎn)變，他們將汽車作為地位、身份象征的傳統(tǒng)觀念逐漸減弱，開始轉(zhuǎn)向?qū)嵱没�。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩(wěn)的美國車，但又希望大幅度減少用于汽車的耗費(fèi)，如價格低、耗油少、耐用和維修方便等。 　　5) 消費(fèi)者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。 6）在美國，核心家庭大量出現(xiàn)，家庭規(guī)模正在變小。 　　任何企業(yè)往往都面臨著若干威脅和市場機(jī)會。然而，并不是所有的環(huán)境威脅都有一樣的嚴(yán)重性，也不是所有的市場機(jī)會都有同樣的吸引力。企業(yè)可以利用“環(huán)境威脅矩陣圖”和“市場機(jī)會矩陣圖”來加以分析、評價。分析環(huán)境威脅和市場機(jī)會，需要結(jié)合企業(yè)自身的情況和特點來進(jìn)行。當(dāng)時豐田汽車公司的顯著特點是：在小型汽車的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、管理經(jīng)驗等方面有明顯的優(yōu)勢。因此，上述 　　1，3，5條動向?qū)ωS田公司造成環(huán)境威脅；2，4，6 條動向則給豐田公司帶來市場機(jī)會，使豐田公司可能享有“差別利益”（參見下圖）。 　　“環(huán)境威脅矩陣圖”的橫軸代表出現(xiàn)威脅的可能性，縱軸代表潛在的嚴(yán)重性。在豐田公司進(jìn)入美國時，在“環(huán)境威脅矩陣圖”中有 3 個環(huán)境威脅（1，3，5條動向）， 企業(yè)威脅 1，3 是“潛在的嚴(yán)重性”大 ，“出現(xiàn)威脅的可能性”也大，所以，這兩個環(huán)境威脅是主要威脅。至于威脅 5， 盡管“潛在的嚴(yán)重性”大，但“出現(xiàn)威脅的可能性”也大，它不是主要威脅。因為威脅 　　5 對整個汽車行業(yè)都是威脅，人但對運(yùn)輸工具的傾向轉(zhuǎn)移，其背后的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細(xì)分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到“理想”的汽車，因而�？糠奖悖�轉(zhuǎn)向靈活的小汽車仍有較大需求。 　　“市場機(jī)會矩陣圖”的橫軸代表成功的可能性，縱軸代表潛在的吸引力。豐田公司在“市場機(jī)會矩陣圖”中有三個“市場機(jī)會”（2，4，6 條動向）， 其中最好的市場機(jī)會是2和6，其“潛在的吸引力”和“成功的可能性”都大。機(jī)會 4 其“潛在的吸引力”小、”成功的可能性“大，不是一個很好的市場機(jī)會。 　　這樣，用上述方法來分標(biāo)和評價，可能會出現(xiàn)四種不同的結(jié)果： 　　(1) 理想的企業(yè)，即企業(yè)處于理想的經(jīng)營狀態(tài)，如高機(jī)會低威脅； (2) 冒險的企業(yè)，即企業(yè)處于高機(jī)會和高威脅的狀態(tài)； 　　(3) 成熟的企業(yè)，企業(yè)處于成熟狀態(tài)，即低機(jī)會和低威脅； (4) 困難的企業(yè)，處于困難狀態(tài)，即低機(jī)會和高威脅。 　　從上面的分析評價可以看出，豐田公司當(dāng)時共有兩個主要威脅（1，3）和兩個最佳機(jī)會(2，6)。也就是說，豐田公司是一個冒險的企業(yè)，即處于高機(jī)會和高風(fēng)險的狀態(tài)。 第二部分 案例原文： 　　強(qiáng)大的日本國內(nèi)汽車制造基地，不僅為豐田提供了經(jīng)驗，而且為其海外擴(kuò)張奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。1965年，日本在“進(jìn)攻型戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，發(fā)揮一整套策略體系的合力作用，將日本打入美國市場。 　　產(chǎn)品策略。面對美國和西歐這些強(qiáng)勁對手，豐田汽車的產(chǎn)品策略是避實就虛，生產(chǎn)高質(zhì)量、小型化、具有便利性可靠性和適用性的小轎車，其目的在于使日本轎車作為一種交通工具為美國廣大消費(fèi)者所接受。豐田汽車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝修精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動機(jī)的功率和性能比大眾公司汽車提高了一倍，甚至連汽車扶手長度和腿部活動空間都是按美國人的身材設(shè)計的。由于適合美國大眾消費(fèi)者的口味，花冠車一進(jìn)入美國市場，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)，每銷售100輛中顧客的不滿意率從1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。 　　當(dāng)豐田汽車在美國站住了腳，他們未松懈而是迅速追加投資，建立最先進(jìn)的工廠，培養(yǎng)一流的工程技術(shù)員和一線工人，強(qiáng)化科學(xué)管理，為大幅度提高勞動生產(chǎn)率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。1969年豐田公司人均年產(chǎn)汽車高達(dá)39輛，為同期通用汽車公司的3.42倍。 　　定價策略。日本汽車打入美國市場其目標(biāo)不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤，而在于最迅速攻入市場，為了爭取潛在的顧客群，制定大大低于競爭對手的價格，花冠車在進(jìn)入美國市場時售價不到2000美元，而后推出的花冠車售價不到1800美元。在小轎車技術(shù)差距已經(jīng)消除的70年代，同類車型和功能的轎車，豐田車比美國車低400～1000美元。低廉的售價，加上質(zhì)量穩(wěn)定，性能好和維修費(fèi)用低，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，美國生產(chǎn)商無還手之力，大片的市場份額逐漸被豐田蠶食。 　　分銷渠道策略。在對競爭詳盡分析的基礎(chǔ)上，豐田公司選擇了一整套有效的分銷策略。首先，提供良好的售中和售后服務(wù)，在發(fā)動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務(wù)網(wǎng)點提供充足的零配件，為銷售成功筑起牢固的支撐點。如1965年豐田投放花冠車于美國市場前，豐田公司已有384家代理商和價值200萬美元的零配件貯備。其次，選擇重點銷售市場，集中全部力量對目標(biāo)市場進(jìn)攻，在對重點市場基本滲透之后，再進(jìn)攻下了個目標(biāo)市場。豐田汽車打入美國市場后首要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當(dāng)建立起灘頭陣地后，便開始對美國市場全線進(jìn)攻。第三，嚴(yán)格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經(jīng)銷。選擇資金雄厚、聲譽(yù)高、具有豐富的營銷經(jīng)營，其顧客偏好進(jìn)口商品的當(dāng)?shù)刂虚g商和零售商。1969年豐田公司盡管只有一種車型，而汽車代理商中的44%為豐田服務(wù)。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經(jīng)銷商。豐田公司進(jìn)入美國市場時以每輛181美元的利潤讓利于經(jīng)銷商，與經(jīng)銷一輛大轎車?yán)麧櫹嗟取?　　促銷策略。豐田公司促銷策略的核心是集中全力直接針對目標(biāo)市場大量做廣告。為了樹立豐田汽車的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶曉。豐田公司抓住其它廠商沒在電視媒體作廣告的機(jī)會，壟斷了小轎車電視廣告的播映權(quán)。這一時期豐田廣告支出大大超過競爭者的水平。豐田汽車廣告的內(nèi)容由專家精心設(shè)計為避免刺激美國的競爭者和引起日美貿(mào)矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國的重要性同時，提到豐田汽車種種良好的功能和消費(fèi)者帶來的利益。這種“具有美國精神的先進(jìn)汽車”廣告戰(zhàn)，終于使豐田轎車在沒有硝煙的商戰(zhàn)中大獲全勝。 　　案例分析： 當(dāng)企業(yè)面臨最好的市場機(jī)會時，應(yīng)當(dāng)利用機(jī)會。 　　1. 搶先。市場機(jī)會的均等性和時效性決定了企業(yè)在利用機(jī)會的過程中必須搶先一步，爭取主動。在市場營銷活動中，搶先利用機(jī)會包含兩個方面，一是先，二是快。企業(yè)在利用市場機(jī)會的過程中，誰能“搶先”，誰就贏得了時間和空間，就贏得了主動，贏得了勝利。其他企業(yè)要利用同一市場機(jī)會，往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。上例中，豐田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產(chǎn)體積大、耗油多的豪華汽車以及美國家庭規(guī)模變小和美國人購買汽車轉(zhuǎn)向?qū)嵱没瘞�來的市場機(jī)會，成功地將小汽車打進(jìn)美國市場。 　　2. 創(chuàng)新。市場機(jī)會的均等性決定了企業(yè)利用機(jī)會的均等，然而自己覺察到的這些機(jī)會別人也能覺察到。這就要求企業(yè)在利用市場機(jī)會時一定要大膽“創(chuàng)新”， 如果說“搶先”利用市場機(jī)會是力求做到“人無我有”， 則“創(chuàng)新”就是“人有我優(yōu)”。 　　3. 應(yīng)變。企業(yè)不可能一勞永逸地利用同一市場機(jī)會，為了在競爭中取得主動，企業(yè)必須在利用市場機(jī)會之初，就主動考慮市場機(jī)會的均等性和可變性，有預(yù)見性地提出應(yīng)變對策，包括：會有哪些競爭者發(fā)現(xiàn)同一市場機(jī)會 它們會怎樣利用這一市場機(jī)會 企業(yè)和競爭者先后利用了該市場機(jī)會之后， 要考慮競爭者和本企業(yè)實力差不多、產(chǎn)品差不多時應(yīng)該怎么辦 　　比本企業(yè)實力強(qiáng)，產(chǎn)品好時應(yīng)該怎么辦 這一市場機(jī)會是否會變成環(huán)境威脅 是繼續(xù)利用這一市場機(jī)會，還是尋求新的市場機(jī)會 (二) 化解威脅 　　1. 反抗。即努力設(shè)法限制或扭轉(zhuǎn)不利因素的發(fā)展。例如，豐田汽車公司可以同競爭對手展開直接的正面競爭，同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實力，這種對抗式競爭相對激烈，一般情況下不宜采用，當(dāng)初豐田汽車進(jìn)入美國市場時沒有采用這種方式。 　　2. 減輕。威脅總是存在的，實在無法對抗的可以設(shè)法減輕，減輕環(huán)境威脅的嚴(yán)重性。例如，豐田公司在當(dāng)時廣告設(shè)計和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來源和特性及風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的美國特點和對美國消費(fèi)者的適應(yīng)性，從而減輕了美國消費(fèi)者對豐田企業(yè)的抵觸心理。 　　3. 轉(zhuǎn)移。即“避實擊虛”，躲開環(huán)境威脅，鉆對手的空子和薄弱環(huán)節(jié)。 　　例如，豐田公司當(dāng)時針對美國汽車公司熱衷大型車而消費(fèi)者的需求已經(jīng)變化的時機(jī)，推出價格低、耗油少、耐用、維修方便的小型車。 　　在分銷渠道的選擇上，也沒有急于設(shè)立自己的分銷機(jī)構(gòu)，而是采用代理制，給代理商以很大的優(yōu)惠。 　　4. 改良。即對自身產(chǎn)品進(jìn)行改良，增強(qiáng)對環(huán)境威脅的防御能力。例如，豐田公司為汽車增加新功能，使其全面適應(yīng)美國市場，從品質(zhì)、價格、型號、促銷、分銷等方面進(jìn)行全面改進(jìn)。 　　5. 利用。利用可以理解為利用機(jī)會，例如，豐田汽車公司利用“美國汽車公司正忙于比豪華”、“美國消費(fèi)者對汽車的消費(fèi)觀念正在轉(zhuǎn)變、開始趨于實用化”、“核心家庭出現(xiàn)，家庭規(guī)模變小，因而總收入減少”形成了對小型實用便宜的汽車的需求這些機(jī)會，推出的“皇冠”汽車不僅外形美觀，操縱靈活、省油、價低、方便，而且內(nèi)部裝備了所有美國人都渴望的裝修，如柔軟舒適的座椅、柔色的玻璃，連邊扶手長度和腳部活動空間的大小都按美國人的身材要求來設(shè)計，因而取得了極好的效果。

回答者：kormqf2016-06-29 00:00