最佳答案

有首歌唱到，“馬兒呀，你快些跑！”。 眼下，長安福特馬自達對旗下的馬自達2（以下分別簡稱馬2，馬x）也有同樣的殷切期待，這款去年底上市的小車被看作是馬自達在華達成2010年產(chǎn)銷30萬臺中期目標的戰(zhàn)略車型之一。 馬自達在華銷售的車型主要包括一汽馬自達生產(chǎn)的馬6，長安福特馬自達生產(chǎn)的馬2、馬3，還包括原裝進口的馬5和小眾車型Rx-8。從產(chǎn)品的價格梯次和消費檔次來看，馬2和馬3對于銷量的支撐負有更重的責任，而款式更新、價格更低的馬2無疑被更加給予厚望。 “Zoom-Zoom” 馬自達的歷史要追溯到上個世紀20年代，馬自達是古代文明精神象征之神阿佛拉.馬自達（Afura Mazda），具有聰明、理性和協(xié)調(diào)之意，也是公司創(chuàng)始人松田的發(fā)音，這家總部位于廣島的日本汽車企業(yè)到2002年時，已經(jīng)累計生產(chǎn)汽車超過3500萬輛，全區(qū)規(guī)模排名第13位。 上個世紀90年代初期，極度追求產(chǎn)量、產(chǎn)品技術和市場擴張的馬自達持續(xù)進行巨額投資，卻正好碰上日本經(jīng)濟泡沫。1995年，馬自達首度出現(xiàn)經(jīng)營性巨額虧損并一度名列日本企業(yè)虧損第二，此種虧損一直持續(xù)了6年。 此時，占有馬自達33.4%股份的福特伸出援助之手，馬克.菲爾德在2000年11月為馬自達制定了“新世紀計劃”，旨在建立能夠適應不同市場需求的汽車公司，通過強大的產(chǎn)品陣容來確保未來的持續(xù)發(fā)展，計劃包括4個核心內(nèi)容，市場、產(chǎn)品、財政和人才培養(yǎng)。 馬自達一直倡導和強調(diào)技術領先的發(fā)展觀念，在1960年與德國NSU、Bongker技術合作，開始對轉子發(fā)動機的研究。時至今日，馬自達的轉子技術依然可圈可點，在其頂級的運動車型Rx-8上裝備的轉子發(fā)動機1.3L能夠輸出170Kw的動力，甚至超過很多3.0L排量的發(fā)動機。 進入新千年，馬自達繼續(xù)堅持技術領先，強化品牌當中的運動基因，還提煉出“Zoom-Zoom”的品牌主張，馬自達汽車株式會社副社長執(zhí)行役員Robert J.Graziano對此解釋說，“‘Zoom-Zoom’是馬自達的品牌精髓，集中體現(xiàn)了馬自達的品牌內(nèi)涵。” “‘Zoom-Zoom’是兒童模仿發(fā)動機轟鳴的聲音。”按照馬自達的理解，“一個人對速度的追求和夢想是與生俱來的。比如小時候的蕩秋千、開卡丁車，非常快，這都體現(xiàn)了人本能地對速度和刺激有一種欲望。隨著一個人逐漸長大，隨著工作、學習、生活壓力逐漸增大，這種本能慢慢被壓抑著，馬自達想通過每一款車，激發(fā)每一個人兒時對速度的渴望與夢想。” 花這么大的篇幅去介紹馬自達和“Zoom-Zoom”，實際上是希望求證一種觀點，馬自達不只是在制造適宜駕駛的汽車，生產(chǎn)一種交通工具。同其它品牌相比，它更強調(diào)產(chǎn)品基于運動的獨特個性，包括風格、外形、動力、操控性和駕乘感受等等，并賦予其有形的生命力，而這也恰恰是馬自達品牌獨有的魅力之所在。 坎坷、曲折 馬自達在中國的發(fā)展如果只能用兩個詞來形容，那一定可以用上坎坷和曲折的字眼。 上個世紀90年代初期，馬自達就已經(jīng)開始在中國市場的布局。1992年，馬自達即與當時的海南汽車廠合作，批零組裝兩廂929和老款323，因為沒有生產(chǎn)許可證，也沒有直接掛上馬自達的品牌，1993年，馬自達與福州汽車廠達成協(xié)議，向其提供皮卡的生產(chǎn)技術。 直到一汽重組海馬汽車之后，2001年5月，海馬汽車以馬自達品牌生產(chǎn)銷售普力馬（Premacy），結果到年底銷量達到了1萬輛之多。次年2月，海馬汽車將改款323以福美來（Family）推向市場，并大獲成功，躋身主流汽車廠商序列。 海馬汽車殷切地期望同馬自達的合作能夠更進一步，包括新車型的投放、銷售網(wǎng)絡的開發(fā)等等，但馬自達卻看上了海馬汽車的大東家，在一汽拋出橄欖枝之后，轉而與一汽轎車進行合作。海馬汽車憤而轉向自主研發(fā)，汽車市場上從此少了海南馬自達，多了真正意義上的海馬汽車。 不過，馬自達卻在中國卻又慢熱轉而進入坎坷而曲折的發(fā)展。2002年，在全球范圍熱銷的馬6投放到一汽，由于海馬不愿自主權旁落他人之手，最終的結果是海馬失去了馬自達6以及后續(xù)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售權，馬自達失去了成熟的海馬銷售網(wǎng)絡。 2005年，一汽馬自達銷售有限公司在長春成立，股比是一汽轎車占70%，一汽集團占5%，馬自達占25%。按照各方的設想，銷售公司將作為中國國內(nèi)惟一從事銷售馬自達品牌汽車的銷售公司，負責銷售現(xiàn)已在中國投放的馬6以及以后在中國生產(chǎn)的所有馬自達品牌汽車。 但是這種利益平衡和設想很快被打破，馬自達同長安汽車、福特共同組建長安福特馬自達，并把馬3放在長安福特馬自達生產(chǎn)。此時的馬自達顯然是在借鑒豐田的做法，即在不同地方生產(chǎn)，但銷售上打同一品牌，統(tǒng)一渠道管理。 但馬自達顯然低估了多方博弈的難度，因為這涉及到長安、福特、一汽、馬自達的各方利益。于是，在2006年出現(xiàn)了轟動一時的馬3停產(chǎn)事件，這是一次非技術原因的停產(chǎn)，直接導致的結果是馬3錯失市場先機，而馬自達品牌也在停產(chǎn)事件中嚴重受損。 2007年1月初，馬3由長安福特馬自達負責分銷，通過馬自達授權經(jīng)銷商網(wǎng)絡（即一汽馬自達銷售有限公司的4S店）進行。而最終的結果是，長安馬自達網(wǎng)絡銷售馬3三廂，馬2兩廂、三廂；而一汽馬自達則銷售馬6、Wagon和進口馬5、馬3兩廂、Rx-8。 轟動一時的馬自達銷售網(wǎng)絡之爭終于以各方在利益上的妥協(xié)和平衡告終，但是誰都無法回避馬自達在中國錯失先機，也都無法估量馬自達品牌無形當中受到的損傷。同時，這種利益妥協(xié)下的平衡能夠維持多久，誰也不能保證，畢竟馬自達的資源和影響力尚無法同大眾、豐田、本田相提并論。 機遇、挑戰(zhàn) 遭遇停產(chǎn)風波，雖然失而復得，馬3卻實實在在地錯失市場機會，整整浪費了長達一年的光景。復產(chǎn)之后，馬3卻面臨著卡羅拉、思域、福克斯、速騰、新307等眾多車型的圍剿，只能依靠大幅降價來維持競爭力，這既讓馬自達失去既得利益，也讓馬3幾無可能達到市場預期。 從這個角度分析，馬2理所當然被馬自達給予厚望，單純從產(chǎn)品的角度分析，馬2也有能力承擔重任。 首先，馬2是馬自達“面向未來一代”的最新作品，而此前基于此開發(fā)理念的產(chǎn)品，如馬6、馬3、馬5在世界范圍內(nèi)都大獲成功，并直接支撐起馬自達的全球復興。 因為馬2是更低端的車型，目標消費群體更年輕，所以研發(fā)之初就在考慮到“面向未來一代”和“Zoom-Zoom”的基礎上，注入了“蓄勢待發(fā)”的設計理念，不管在外形、內(nèi)飾設計，還有整體風格的把握上，馬2都表現(xiàn)得獨特而游刃有余。 同風格的把握相比，機械設計無疑更考驗功力，擅長技術的馬自達對馬2可謂是不遺余力，動力組合、底盤設計、操控感受各個方面，馬2都表現(xiàn)出很強烈的馬自達風格，同競爭對手相比，也表現(xiàn)出更為強勁的競爭力。 很顯然，馬自達2瞄準的是那些小型車中的佼佼者，比如：波羅、飛度、雨燕、206、C2等等，還包括投產(chǎn)在即的雅力士、法比亞、新飛度。和在售的對手相比，馬2的優(yōu)勢無疑是更新的款式、更好的設計、更長的軸距，這也是馬自達所看重的。 從前期媒體和小范圍的試乘試駕反饋來看，馬2極好地體現(xiàn)了設計師的意圖，也實實在在地表現(xiàn)出很強的競爭力，套用俗氣的評價，“馬2是馬自達很有誠意的一款作品。” 不過，長安福特馬自達將馬2的價格定在8.38-10.13萬無疑讓很多對手暗自竊喜，現(xiàn)在馬2不光在品牌、渠道和服務上不同程度遜色于其它品牌，在動力和價格的組合上也吃虧不小，競爭品牌完全可以用更強的動力組合來彌補款式的局限，“以大欺小”。 對于馬自達來說，馬2面臨的困難也就是馬自達面對的問題： 其一，市場競爭今非昔比，其競爭的激烈和殘酷遠非馬自達進入中國市場所能相比，這會增加馬自達的時間成本和機會成本，馬2上市即面臨強敵四立。 其二，馬自達品牌影響力的建立，不說馬3停產(chǎn)事件對于馬自達品牌的中傷，至少必須面對馬自達在中國屬于二線品怕的事實，品牌短期內(nèi)尚無法同大眾、豐田、本田和波羅、雅利士、飛度競爭。 其三，銷售權之爭帶來的渠道和服務軟肋，目前而言，雖然在銷售權之爭上獲得了暫時平衡，但馬自達在渠道、服務、管理上仍處于建設階段，對馬2潛在用戶得購買取向有著不小影響。 其四，個性是把雙刃劍，沒有個性會失去吸引力，過于有個性卻容易淪為小眾產(chǎn)品，馬自達鋒芒畢露的個性處置不好，極有可能讓馬2無法進入主流，而僅是細分之選，比如像雨燕一樣。 現(xiàn)在看來，問題的關鍵是消費者是否愿意為馬2的款式、造型和技術買單，而這些都需要馬自達給出答案。

回答者：jesuslee19862016-04-19 00:00