最佳答案

沒有招搖的布景，也沒有華麗的說辭，一切從簡。“中級車英雄”就此宣誓出征，所要“戰斗”的，正是競爭密度最高的中級車市場，身后，寄望著“東風人”40年來的期盼。東風風神S30上市現場，包括東風乘用車公司總經理李紹燭、副總經理李春榮在內的管理高層，百感交集，合全集團之力所支持的東風乘用車自主項目，終于盛開出第一朵“鮮花”，也只有親歷者，才會明白個中艱辛與不易。慎始無后憂，起步正當時，如東風汽車公司總經理徐平所言：“沒有自主的乘用車事業，也就沒有東風的長遠未來”。而在東風總部所在地武漢，這更成為一個超越汽車產業本身的大話題，就連出租車司機都能和乘客大談一番風神S30，言辭欣喜，譽其為“最適合老百姓的好車”。第一款懸掛“雙飛燕”LOGO的產品正式入市，東風風神欲做“華系車”之領導品牌，底氣的背后，這會是一個怎樣的故事？有人說，相比于一汽與上汽，同為中國“三大”的東風，乘用車自主的步伐晚了，但僅以時間切入點去判斷一項戰略的前景，未免有失偏頗。東風自有自己的考慮，縱觀其厚重的歷史，在每一個階段所做的戰略選擇都可謂水到渠成。“因為知道難度很大，所以沒有對外界披露，但我們一直都在埋頭苦干”，在東風風神S30于今年上海車展亮相之后，低調、務實、穩健的李紹燭才面對媒體做出了簡單回應，因為在未有成果出現的時候，再多的解釋也會被當作是一種托辭。“起步低調一點，做實在一點，才能做長遠一點。”隨著風神S30的面世，東風乘用車自主事業的軌跡逐漸揭開了神秘面紗。立項始于2000年。彼時，東風歷史問題遺留下的包袱，經過體制改革逐一化解；2002-2003年，集團在收入利潤均獲增長的同時，轎車合資（東風雪鐵龍/東風標致/東風本田/東風日產/東風悅達起亞）項目逐一展開，自主乘用車發展條件具備；2005年6月，一個具有標志性意義的時間節點，東風正式下達內部文件，乘用車自主項目正式啟動，但不為業界所知；2007年，成熟時機到來，7月份，東風乘用車事業部掛牌成立。9月份，新工廠在武漢沌口奠基；2009年，東風自主乘用車歷經東風風神品牌發布、首款車型東風風神S30正式下線、批量生產等一系列前期工作之后，于7月份正式上市??或許這樣的描述太過平實。事實上，李紹燭所言的“難度”是大實話。且不說東風40年造車、20年合資所積累的資源如何整合分配并進一步優化，項目剛一開始，人手就是一個最直接的命題。東風風神首款乘用車總設計師夏洪回憶，2003年當自己來到東風汽車技術中心時，中心從事乘用車自主項目的人員僅幾十人，“項目剛開始，需要處理的事情千頭萬緒，那時候，我們沒有雙休日，大家都是主動來加班，一直這樣做下來”，他說。在李春榮所負責的營銷部門，2007年成立時僅有5名員工，部門架構處于雛形階段，李是以第6人的身份進入該部門，他說隨后入職的人員，經常都是第一次走進辦公室，板凳還沒坐熱就被“抓”去干活，“因為時間不等人”。情況一天天向著好的方向發展，尤其是在東風強大而又豐富的合資背景之下，問題迎刃而解。受集團的全力支持，在自主事業的感召之下，包括東風本田、東風日產、東風雪鐵龍、東風標致、東風悅達起亞等合資公司的技術和管理骨干紛紛匯集武漢，而他們現有的經驗和能力，意味著東風乘用車在最短的時間內擁有了一批成熟的“事業推進者”。除了李春榮，這樣的人員組成是一個長長的名單。比如：制造總監劉忠厚，曾主管東風悅達起亞的第一期5萬輛工程、二期13萬輛工程、二工廠30萬輛工程；新近提拔的商品企劃部副部長李瑾南，曾在東風集團科技部工作，并參與過東風雷諾項目的前期商品企劃；質量保證部副部長肖浚仿，親歷當年東風與日產合資的業務談判與質量檢驗；市場銷售部銷售分部經理黎崢，分別有著在神龍與東風悅達起亞營銷團隊的經驗；市場銷售部品牌公關分部經理王進來自東風日產；網絡發展室負責人魯軍來自東風本田??“東風有4家轎車合資公司，有5個品牌的車型，有20年的合資經驗，我們可以從合資公司抽調人員來干自主，他們擁有很好的管理經驗和技術能力，這是我們可以運用的資源。所以我們的自主產品也是完全按照國際化的標準來走”，在李紹燭看來，這正是東風干自主轎車不同于其他品牌的獨特優勢。有了這批生力軍，東風乘用車自主的“引擎”得以順利啟動。當然，他們僅僅只是構成東風自主團隊的一部分。無論是企業高管還是普通職員，只要是能為企業帶來新鮮血液的人才，都有可能站在這個充分發揮才能的平臺上。縱觀東風乘用車公司的人員架構，除了東風旗下合資公司的“資源輸送”之外，還包括來自東風集團本身，豐田、大眾、現代等主流企業，奇瑞、吉利、華晨等自主品牌的人員，以及“海歸”精英和大學應屆畢業生。“東風自主的人才戰略其實就兩句話，一是實現人才的快速聚集，一是促成內部人才的快速成長。前者能對后者進行拉動，實現企業可持續發展，而其關鍵就在于人才”，李紹燭如是說。多元的文化，聚集多元的優勢，一個擁有多元結構且具備后勁的團隊就此誕生。來自不同企業的不同人才，在為東風乘用車帶來豐富經驗的同時，也附加了各自的固有觀點，彼此理念產生“沖突”不可避免，如何就同一個問題達成共識，絕非易事。當“東風思維”碰上“華晨思維”，當“本田模式”遭遇“日產模式”，當“武漢方言”對上“廣州方言”??這會是一種什么樣的情況？在一個特殊的階段，自上而下的決策推動，便成為解決問題的過渡方案。李紹燭告訴《汽車人》，在東風乘用車的組織結構中，戰略指導委員會是第一層面，由集團領導以及核心部門的部長組成，在以季度為周期的工作會議上，大家分別進行工作指示和工作匯報；而在戰略指導委員會下，又設有經營委員會，管理運營具體事務；至于第三層面，則是不同部門在各自負責的領域統籌規劃。換句話說，事業發展初期，當一項決策出現不同聲音或者出現疑難的時候，具體負責人擁有最終拍板的權力。負責產品品質工作的肖浚仿就遇到過這樣的問題。在參照國家主流汽車公司的指標后，他主導制定了東風乘用車的產品品質體系，但對于這一體系，質量保證部內部曾存在不同的聲音。由于有著不同的工作經歷和文化背景，部門人員很難不受固定思維的影響，無法達成共識，而且認為該品質標準定得太高，很難實現。肖浚仿急了：“國際品牌幾十年的經驗肯定是有科學性和合理性。一不是拍腦袋，二不是說哪個部門強勢就少分一點，三不是說哪個和我肖浚仿關系好就照顧一點。指標分配下去就必須要不折不扣地完成。”產品品質方針確立了，品質目標分解了，接下來肖浚仿組織力量，按照東風集團和行業內最好的標桿，編制了更加詳細的車型導入品質保證計劃。制造總監劉忠厚，對工廠建設、零部件準備、零部件開發這一整套工作很熟悉，從東風悅達起亞調派到東風乘用車公司后，最大的職責就是帶領制造系在荒蕪的土地上建造起一流水平的武漢工廠，并迅速制定一套高水平的制造管理體系。“大家都是專業人才，但在我們部門，如果既有神龍標準，又有日產標準，還有本田標準，這怎么可以呢？那時，有的項目都已經結束了，有的合同都還沒有簽。來不及了，初期就只能按照我自己的思路，一二三四五這樣，每個步驟直接安排下去”，劉忠厚坦言，“而半年以后，大家思路就逐步統一了，磨合也基本到位。”不必擔心這種方式會導致個人主義的“意識壟斷”。在他們之上，還有乘用車公司決策者以及集團領導的共同把關，而更為重要的是，“兼容并蓄”是負責人必須具備的素質。在東風乘用車公司制造系，劉忠厚扎實的技術功底和敦厚的人格魅力，讓團隊的每一個人都頗為信服，而劉忠厚也對制造系統的所有人都充滿了感激：“從前年開工開始沒有人逃避加班、連班，加班加點沒有一個人講條件，我們的團隊是優秀的。”在他看來，將別人好的經驗知識總結成自己的，就能進一步升華成為東風乘用車獨有的，“說韓語的、說法語的、說日語的、說十堰話的，融合之后就變成‘東風乘用車語’了。”夏洪同樣堅持這樣的觀點。作為東風汽車技術中心設計部部長，當隊員們帶來諸多先進經驗的時候，是復制還是創新，作為總協調者發揮的作用極為重要。在東風風神品牌首款轎車研發過程中，他沒有“一刀切”，否定什么或肯定什么，而是以科學的態度、以“實踐是檢驗真理的唯一標準”的原則，認真判斷來自不同派系技術的優劣勢，最后融合為東風風神自己的技術標準。對于東風風神S30，夏洪的評價言簡意賅：“我充滿信心！”“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。正是因為倡導這樣的管理文化，再加之同步開展的培訓工作和在工作中逐漸達成的默契，東風乘用車項目在初期盡管遭遇諸多難關，但都被一個高效的團隊逐一化解。于是，也就不難理解李紹燭意味深長的那一句話：“用信任的概念讓大家去工作，信任一直都是放在那兒的。”有了人，就有了團隊；有了團隊，自主事業早已定下的航向就有了前進的動力。早在2005年之時，東風乘用車就一直在研究究竟以什么樣的理念造車，而真正成熟則是在2008年年中。“人性、自然、科技，這就是我們的造車理念，盡管沒有去刻意宣傳，但在內部我們必須遵循這樣的原則”，李紹燭說，“我們的設計師、工程師、管理者，一定要有這個意識和想法，并以此來評估衡量每一個設計點、每一處細節。”從乘用車自主項目啟動開始，李紹燭與同事花了整整4年時間去摸索首款產品的打造。無論合資還是自主，幾乎市場上的所有同級別車型，他們都仔細地研究了一遍，也從中總結出許多值得學習的經驗。“別人的車確實做得不錯，但我也感覺存在很多細節上的問題，有時候他們考慮這樣的需求那樣的需求，但我覺得就是沒有綜合地去考慮人的因素。”在以用戶需求作為車型投放準則的汽車行業中，李紹燭這樣的看法似乎有點多慮，“如果僅僅是為了點綴而毫無實際用途，比如一個裝飾燈，它的價值其實是不高的，甚至為此會耗費更多的成本和資源，從人的角度出發，產品上的每一點都應是一個功能”，他解釋。也正是因為如此，正式上市的風神S30，其內飾簡樸大方，完全沒有多余的堆砌和浪費，有效地節省了成本，而在內部空間、操控性能、燃油控制、安全系數等更多與用戶密切相關的層面，東風乘用車卻是在不遺余力地投入打造，并充分考慮與自然和諧共處、真正彰顯科技魅力，而且在諸多指標方面，絲毫不亞于合資品牌。用李紹燭的話說：“我們就是要用最小、最合理的社會資源和自然資源，創造最大、最有效的用戶利益和價值。”在東風風神S30下線的6月30日上午，本已與《汽車人》約好時間進行交流的劉忠厚，在接到工廠實驗車間的一個電話后，不得已“遲到”了，因為一些技術層面的問題必須等待他去敲定。其實，第一款產品的下線，意味著距離正式上市時間不遠了，在同檔次競爭車型中，已經下線的東風風神S30全部性能參數即使不是第一位，排名也相當靠前。但產品一天沒投向市場，就還有可能的提升空間，劉忠厚正是為了加速性能提高而又一次到達現場。“我剛才驗證速度去了，因為我們覺得加速性能還應該更好一點”，他笑著對《汽車人》表示，“這是公司的首款產品，實在是太重要，所有參數指標必須達成甚至有可能做得更好。”改善，是為了能夠帶給消費者更多、更實在的利益和價值。在當初進行產品規劃的時候，東風風神S30的剎車系統原定義為“前盤后鼓”，但通過對市場走訪以及對有著成熟經驗經銷商意見的收集，最終改為在頻繁制動和車輛涉水時具有更好穩定性的“四盤碟剎”，這也是當今汽車制動領域的主流。而在東風風神S30樣車出來之后，產品評審小組對內飾所用的“一般面料”感覺非常不好，做出了“必須要換質地檔次高一級面料”的意見，最起碼要讓消費者看了舒服，不會產生不爽的心理。在此之后，無論是座椅還是頂棚，東風風神S30悉數更換了全新面料，而根據新品導入前的消費者調研數據，并未出現他們對車型面料的不滿。當然，改善的方案除了來自公司團隊的專業討論之外，站在市場一線的經銷商同樣也在進行重要的反饋。從他們進入東風乘用車銷售體系，到培訓階段，再到樣車入店展示，公司都會頻繁詢問他們的意見，以對產品的改進做進一步的參考。即使是在產品即將上市的前夕，經銷商都還在陸續收到公司發來的調查表。“收集意見的工作，總部一直都很重視，商品車到店之后，前兩天又派來幾位技術人員現場調研”，東風風神濟南金天易專營店總經理肖正立告訴《汽車人》。而總部接受信息之后的改進速度之快，東風風神寧夏力士樂專營店董事長兼總經理張宏勛坦言自己沒有預料到。在一次培訓課堂上，他和其他經銷商一起提出東風風神S30樣車的后底板需要遮蓋、內飾某些部位比較粗糙、車門開合的聲音有些厚重??當他來到武漢參加品牌營銷服務大賽的時候，發現當初的這些問題都做出了非常大的改進。類似“以用戶為主、傾聽市場聲音”的例子還有很多。與此同時，任何一項微小的改動，都有可能帶來成本預算的增加。比如，將“前盤后鼓”改為“四輪碟剎”，單車成本至少增加300-400元，而僅面料的切換，單車成本就會提高180元左右，至于在汽車電子方面的改進，成本增加則更多。劉忠厚坦承，相比于之前的產品定義，現在的商品車確實超出了當初的預算，“但為了市場，為了客戶的認可，我們必須有針對性的改進，我們也會與供應商進行合理談判，共同進行相應的一些調整。”“物美價實”，李紹燭這樣形容東風乘用車首款產品的基本要求，他認為，盡管成本有所增加，但東風乘用車卻在工藝、質量、性能等方面做到了極致，不追求富麗堂皇，簡樸實在的風格更容易接近消費者。“僅我們的發動機艙，就改進了300多處。我們不是沒有考慮成本，但成本必須服從品質，首先將客戶要的東西造出來，然后再談節約的問題。”“就像交朋友一樣，大家都愿意結識有品位而又有親和力的人”，李紹燭一再強調，汽車不僅僅是消費品的概念，“從人性的角度來說，汽車不應該讓我們覺得高不可攀，它要成為我們生活中的一個親近伙伴。”如何將美好的愿望落實，反映到風神S30這4年的探索過程中，成為了一個實實在在的技術活，并考驗著參與其中的每一個人的耐心。

回答者：58車2016-07-01 00:00