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組織行為學案例(4個) 案例1 沃爾沃的工作再設計 汽車制造業是瑞典工業中一個重要領域，而沃爾沃(Volvo)汽車公司又是其中的佼佼者。按全世界標準，它算不上大公司。從60年代中期起，它的汽車出口翻了一番，占它全部銷售額的70%，雖僅占世界汽車市場的2.5%，卻已占瑞典全年出口總額的8%以上，可稱舉足輕重了。該公司的管理本來也是一直沿用傳統方法，重技術、重效率、重監控。直到1969年，工人的勞動態度問題已變得十分尖銳，使該公司不得不考慮改革管理方法了。 這個廠改革的第一步是放權，盡量使它的沖壓、車身、噴漆和裝配四大車間成為自主的實體，因為每個車間各有其獨特問題，不能一刀切。例如1973年，車身車間組成一個專題工作組來解決降低噪音與粉塵問題。車間主動請來應用美術學院的專家，經幾處摸索，把這車間變成了全公司最明亮整潔的場所之一。改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑戰。各級工作委員會和咨詢組都有一定經費解決自己的問題。于是形成了濃郁的改革氣氛。 又如車內裝潢車間，流水線上設有15個裝配點。早在這廠剛投產的1964年，工人中就有人主張經常換換崗位，因為老在同一崗位上干，不但乏味，而且身體某些部位易疲勞。可是另一些工人不愿意，直到1966年這些工人才自己定了一套輪換制度，每人都學會這15個崗位上的操作技術而成為多面手，每天輪換一至數次，并自己負責檢驗自己干的活兒和負責糾正缺陷。這時，他們不但體驗到換崗能減輕勞累，而且培育出一種群體意識。后來他們把全組工作的計劃與檢查都接受過來，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質量也提高了。 這種現象在這廠里頗為典型:一開始有相當一些人抵制改革，隨著同事間接觸的增加，一個自發的以友誼和共同認識為基礎的真正的群體(不是行政上硬性編成的班組)形成了。這種從人際接觸發展到培育出友誼是不容易的，在裝配線上更費時日。但一旦真正的群體形成，就能做出許多超出原來狹隘目的的事來。工作從輪換到擴大化直至豐富化，人們對工作的滿意感逐步增加。托斯蘭達廠在1970年，僅3%的裝配工人搞工作輪換，1971年達到10%，1972年達到18%，然后開始加速，1973年達到30%，1977年已達60%。改革自己的工作內容成了多數工人的自然要求。但總有少數人，特別是年紀偏大的，是始終不喜歡任何改變的。 到1976年末期，這廠的裝配車間才開始有人跟傳統的裝配線告別，組成了兩個各有9人參加的作業組，每組承包一定輛數的汽車裝配，作業改到裝配工作臺上去進行。9名組員什么都干，從底盤裝配到車身與車門安裝，直至最后內部裝修與檢驗。每組每周要開一至數次生產組務會，研究生產情況及解決問題的辦法。漸漸地，裝配工作臺完全取代了裝配線。 誠然，這種工廠的基建與設備投資要比常規廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃公司聲稱他的得遠大于失，賠錢的買賣他是不會干的。裝配臺平均約每小時裝配成一輛車，生產率至少不低于裝配線，而工人滿意感大增，離職率從40%至50%降到25%，質量有所上升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢，利潤占銷售額中的百分比仍屬汽車業中三家最高者之一。 思考題: 1、 沃爾沃公司的工作再設計過程說明了什么? 2、 從沃爾沃公司工作再設計中我們能得到什么啟發? 案例2 霍 桑 實 驗 位于美國芝加哥城外西方電器公司的霍桑(Hawthome)工 廠,是一家制造電話機的專用工廠,它設備完善、福利優越、具有良好的娛樂設施、醫療制度和養老金制度。但工人仍憤憤不平,生產效率也不理想。為此,1924年美國科學院組織了一個包括各方面專家在內的研究小組,對該廠的工作條件和生產效率的關系進行了全面的考察和多種試驗。這就是著名的霍桑試驗。從1924~1932年,在將近8年的時間里,霍桑試驗前后共經過兩個回合。第一個回合從1924年11月至1927年5月,它主要是在美國國家科學委員會的贊助下進行的。第二個回合是1927~1932年，主要由美國哈佛大學教授梅約(Elto Mayo)主持進行研究。整個試驗前后共分為四個部分。 一、 照明實驗 這項實驗在霍桑工廠共進行了兩年半時間,試驗是在被挑選出來的兩組繞線工人中間進行的。一組是“試驗組”,一組是“參照組”。在試驗過程中,“試驗組”不斷地增加照明的強度,從24、46、76燭光逐漸遞增,而“參照組"的照明度始終保持不變。 研究者起初打算考察照明和產量之間的關系,找出一種理想的照明度,在這種照明度下工作,能使工人的生產效率達到最高標準。但出乎研究者的意料之外,試驗的結果,兩組的產量都在不斷提高。后來他們又采取了相反的措施,逐漸降低“試驗組”的照明強度,還把兩名試驗組的女工安排在單獨的房間里勞動,使照明度一再降低,從10燭光、3燭光一直降到0.06燭光,幾乎和月亮光差不多的程度,這時候,也只有在這時候,產量才開始下降。 研究者的結論是:工作場所的燈光照明只是影響生產的一種因素,而且是一種不太重要的因素。除照明之外一定還有其他什么因素影響產量。 由于研究者找不到原因,感到迷惑不解,許多人都不干了。只有該公司的檢查部主任朋諾克(CPennock)當時推測,產量的增加,可能是由于工人被試驗鼓起的工作熱情所影響。后來,于1927年冬天朋諾克在一次哈佛大學教授梅約主持的人事經理報告會上,把自己的想法告訴了他,并當場邀請梅約參加霍桑試驗。梅約接受了邀請,并組織了一批哈佛的教授會同電器公司的人員成立了一個新的研究小組。于是開始了第二階段的研究。 二、繼電器裝配試驗 為了能夠更好地控制影響工作績效的因素,梅約選出了6名女工,在單獨的房間里從事裝配繼電器的工作,他們告訴女工可以保持平常的工作節奏,因為試驗的目的不是為了提高產量,而是要研究各種工作條件,以找出最適宜的工作環境。在這個期間,研究者在試驗場所指定了一名觀察者,他的任務主要是創造與工人的友好氣氛,以確保她們合作。他還做一些管理工作, 每天與女工們非正式地交談,以消除她們對試驗可能抱有的疑慮。這樣與女工之間的談話更加自由,彼此關系比過去更為親近了。 在試驗過程中,不斷地增加福利措施,例如:縮短工作日、延長休息時間、免費供應茶點等等，具體過程如下: 1、研究人員將小組的計時工作改為計件工作，生產量上升 2、安排女工有兩次休息時間，每次5分鐘，生產量上升 3、將兩次休息時間，每次延長10分鐘，生產量依然上升 4、研究人員將女工上午的休息時間延長到15分鐘，免費供應點心，生產量再度增加 5、讓女工提前半小時下班，生產量上升得更快 6、讓女工提前1小時下班，生產量無改變 7、女工做1小時超時工作，生產量仍上升 8、每組工作時間從48小時減至40小時，生產量照舊維持高標準 隨著生產效率的提高,研究者起初以為是這些福利措施剌激了工人生產的積極性。在最后一次試驗中，研究人員恢復了這些工人的原來情況。女工做計時工作，沒有休息時間，沒有點心供應，每周工作48小時。結果，生產量達到前所未有的高度，上升30%以上。這就證明物質條件的改變并不是提高產量的唯一原因。經過對這些結果的可能原因的分析,研究者認定,管理方法的改變可能是改變工人態度和提高產量的主要原因。 三、大規模的訪談實驗 在兩年多的時間里,梅約等人組織了大規模的態度調查,在職工中談話人數達兩萬次以上。在訪問過程中,訪問者起初提出的問題,大都是一些“直接問題",例如工廠的督導工作及工作環境等,雖然訪問者事先聲明,將嚴格保守秘密,請工人放心, 可是受訪者在回答問題時仍遮遮掩掩,存有戒心,怕廠方知道,自己受到報復。談話總是陳腔客套,無關痛癢。后來改用了“非直接問題”,讓受訪者自行選擇適當的話題,這時職工在談話中反而無所顧忌了。結果在這次大規模的訪問中,搜集了有關工人態度的大量資料,經過研究分析,了解到工人的工作績效、職位和地位既取決于個人,又取決于群體成員。人際關系是影響績效的一個主要因素。同時,這次大規模的試驗,還收到一個意想不到的效果,就是在這次談話試驗以后,工廠的產量出現了大幅度的提高。經研究者分析認為,這是由于工人長期以來對工廠的各項管理制度和管理方法有許多不滿,但無處發泄,這次試驗,工人無話不談,發泄了心中的怨氣,由此而感到高興,因而使產量大幅度上升。 四、繼電器繞線機組的工作室試驗 這項試驗又稱群體試驗。試驗者為了系統觀察在群體中人們之間的相互影響,在車間里挑選了14名男工,其中9名繞線工,3名焊接工,2名檢驗員,在一個專門的單獨房間里工作。 試驗開始,研究者向工人說明:他們可以盡量賣力工作,報酬實行個人計件工資制。研究者原以為,這套獎勵辦法會使工人努力工作,提高產量。但結果是產量只保持在中等水平,而且每個工人的日產量都差不多。根據“時間--動作”分析的理論,公司經過計算向他們提出的標準定額是每天完成7312個焊接點，但工人每天只完成6000-6600個焊接點就不干了，即使離下班還有一段時間，他們也自行停工。研究者經過深入觀察，了解到工人自動限制產量的理由是:如果他們過分地努力,就可能造成其他同伴的失業,或者公司會接著制定出更高的生產定額。 與此同時,研究者為了了解他們之間的能力差別,還對實驗組的每個人作了靈敏測驗和智力測驗。發現3名生產最慢的繞線工在靈敏測驗上得分都高于3名最快的繞線工,其中1名生產最慢的工人在智力測驗上得分排行第一,靈敏測驗排行第三。測驗的結果和實際產量之間的這種關系使研究者聯想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產量而得到小組“工資基金”總額的較大份額,而且也減少了失業的可能性。然而這些物質上的報酬卻會召來群體的非難和懲罰。因此每天只要完成群體認可的工作量大家就可以相安無事。 研究者通過觀察發現，工人們之間有時會相互交換自己的工作，彼此間相互幫忙，雖然這是有違公司規定的事，但是這種行為卻大大增進了他們的友誼，有時卻也促進了他們彼此間的怨恨，誰喜歡誰，不喜歡誰，都可以因此表現出來。諸如此類的事情，使研究人員發現他們中間有著兩個派系，即小群體，一個稱為A派，一個稱為B派。研究者在對他們的觀察中獲得了以下幾點結論: (1) 他們之間的派系，并非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名繞線工,同時還有1名焊接工和1名檢驗員。 (2)派系的形成多少受到工作位置的影響,例如A派的幾位工人均在工作室的前端,而B派的幾位工人均在工作室的后端。 (3)試驗組的成員中也有人不屬于任何派系。例如其中1名檢驗員一向受到其他成員的排斥。原因是他曾向檢驗科抱怨,說工作室的工人們都在偷懶,這件事后來被大家知道了,大家都與他保持一定距離,還有1名繞線工,老喜歡在B派中出風頭,他雖然想加入B派,B派卻因此沒有完全接納他。 (4)每個派系都認為自己比別派好,并有一套他們自己的行為規范。 研究者在觀察他們各自履行自己所訂立的行為規范時發現，有的規范與限制產量有關，有的則涉及到個人的品德，而就其規范對個人的影響來說，主要有以下幾點; 1、 誰也不能干的太多或太少，以免影響大家。 2、 誰也不準向管理當局告密，做有害于同伴的事。 3、 任何人都不得遠離大家，孤芳自賞;也不得打官腔，找麻煩。 4、 任何人不得在大家中間嘮嘮叨叨或自吹自擂，自以為是，一心想領導大家。 這些規范主要是通過挖苦、嘲笑以及排斥于社會活動之外等一些社會制裁方法實施的。如果有誰違反這些規范，就會受到群體的制裁。小組中最受歡迎的人就是那些嚴格遵守群體規范的人;而受厭惡的人，則是違背群體規范，私下向工長告密的人。 研究者認為，這種自然形成的非正式群體，其職能，對內在于控制其成員的行為，對外則為保護其成員，使之不受來自管理階層的干預，這種非正式群體，一般都存在著自然形成的領袖人物。 霍桑試驗的結果,后經梅約整理于1933年正式發表,其書名為《工業文明中人的問題》。在此書中,梅約首次提出“人際關系學說”,對管理學的發展產生重大影響。 思考題: 1.霍桑試驗采用了那幾種組織行為學研究的具體方法? 2.在對人的看法上,通過霍桑試驗,你可以得出哪些不同于傳統看法的結論? 案例4 領導的困惑 老鮑有時遇見季副所長，季老總要關懷地問起費士廷近來的工作表現。老鮑只能如實反映老費所表現出來的杰出能力。但老鮑有幾次也想談談自己的顧慮與不安，卻總是欲言又止，覺得難于啟齒。因為他怕這樣一說，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵養等方面的弱點，何況季老必然通過親自考察及其他渠道，對老費的情況已有了深刻的印象。 漸漸地，老鮑開始懷疑，費士廷的加入對本組究竟是不是件好事了:他雖然聰明過人，才華出眾，從智力上加強了本組;但這似乎不足抵償他對本組團結合作精神的渙散與瓦解的消極作用。例行小組會名存實亡，成了少數人甚至是個人的壟斷。除了小林一人外，其余的人幾乎全不在費士廷眼下。他變得越來越明顯的粗暴無禮，把人家的意見斥為無知妄說，不屑一顧，甚至嗤之以鼻。他對別人的不耐煩與蔑視似乎在季副所長面前也有所表露，這是老鮑根據自己與季老的偶然談話而推測出來的;因為季老有一次曾問及老文、老伍和老喬的表現和能力，并說是不是還該分派給他們獨立的實驗與研究任務，卻偏偏未問到小林。這使老鮑懷疑季老是受費士廷對他們能力的不良評價所左右的結果。 老鮑已經感到，費士廷的到來有點得不償失，已經不是他的個人偏見了。因為他在跟老文、老伍和老喬的個別談話中，都已感到他們對老費明顯的不快甚至反感。老鮑并沒有煽風點火、添油加醋，是他們自己提出的抱怨，說小組會上老費夸夸其談，深奧費解;想追問一下，請他詳細點深入解釋一下，并補充點有關背景知識吧，他又馬上顯出不耐煩，甚至譏嘲別人“這還不懂?”是“小學生也該明白的常識”，使人家下不了臺，下次干脆免開尊口了。當然小林在跟老鮑個別談話中，沒有反映過這種情緒。 大約在老費來光子儀器課題組半年左右后，所領導向老鮑布置了一項任務，說是上級單位對這個項目十分重視，決定下月中旬要在本所開一次現場會，國內有關兄弟單位將來人參加，甚至還邀請了科學院幾位知名學者親臨指導，要組里認真準備匯報材料。 按照慣例，這種會上是該由課題組長，也就是鮑爾敦本人來匯報的，材料也應由他準備和執筆。可是隨著會期日益臨近，他越覺得不讓自己去當這匯報人可能更明智些;因為材料中不能不寫進費士廷貢獻的新論點，特別是那些高深的數學分析。說實話，對這些內容老鮑自知領會得不透徹;且不說介紹得不可能完整深入，而且在客人們提問質詢時，更難應對自如。更糟的是，如果他們匯報得不全面、不確切的話，老費自己準會站起來補充或糾正;而且按這老兄的性格，他可不會給你留面子，很可能評頭品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，極盡其挖苦諷刺之能事，使他十分難堪，當眾出丑。而報告中不提老費的論點或不讓老費列席匯報會，都是不現實的，辦不到的，也是說不過去的，這使老鮑頗費躊躇，舉棋不定。 于是老鮑找機會跟季老私下談了一次話，試探一下本所這位元老的意圖。他吞吞吐吐地對季老說:按照慣例，這種匯報會總是在高規格的小范圍內進行的，老費作為一般研究人員本是不夠列席資格的。可是鑒于他對本課題所作過的特殊貢獻，他本人可能也樂意能出席，所以似以他參加為宜。不過老鮑囁嚅地補充說:光讓老費來而將組內其他同志排除在外，似欠公允，他們也做過貢獻，有些資歷更深，怕會挫傷他們的積極性。季老聽罷，眉梢一揚，略顯驚愕，說:“不致于吧，他們誰都清楚費士廷在這課題開發中的特殊作用，是會理解的。你們組的同志一貫都是比較通情達理的嘛。”他然后用十分肯定的語氣補充道:“這次匯報會無論如何得讓費士廷列席。”老鮑聽了，馬上跟著說，他也正是這種想法，而且他還覺得應當老費而不是他自己來向來賓們匯報，因為這課題的進展老費的貢獻最大;讓他匯報，正表現了對他才能的賞識和獎勵，何況老費正迫切希望人們能認識到他的能力和功勞。季老聽了，沉思一下，點頭道:“好，就這么辦吧。”事情就這樣定下來了。 費士廷在匯報會上的表現不得不說是巨大的成功，他的清晰的表達和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了與會者的興趣和注意力，會場鴉雀無聲，全神貫注，完全被他的講演主宰了。介紹完畢，掌聲雷動，然后是一連串熱烈而興奮的評論與提問。老費答疑時得體而中肯，自信而詼諧，顧盼自如，語驚四坐，誰都不能否認，他完全可以稱得上是這會上的“明星”。 當晚，所里舉行了一次招待會，酌備茶點。不僅來賓們應邀參加，所里許多工作人員都來了，其中包括老鮑課題組的全部組員。老費左右總圍了一大圈人，如眾星捧月;有的繼續探討他的論點，有的談論他的理論可以應用的其他方向，也有人好奇地探詢他的來歷，還有的人則極力贊揚他的才能，這后者中便有老鮑在內。 匯報會完后兩周左右，季副所長出國去了。他是應邀去國外參加兩個國際學術會議的，屬于短期出國，僅去三周多，他便回來了。 抵家的當晚，行裝甫卸，還未及到所里去，他心中已急切想了解所里的近況，特別是那個光子儀器組項目的進展，便到他的近鄰，所黨委書記老陳家去打聽一下。 老陳一面給他泡茶，一面跟他說:“你出去不到一個月，所里哪會出什么了不起的大事呢。不過你問起光子組，近來倒是出了一個意想不到的變化--那位組長鮑爾敦走了。”季老聞聽大吃一驚，忙問:“什么?什么?你是說老鮑離開我們所了?這怎么可能?他上哪兒去了?所里怎么沒有挽留他?”老陳說:“后來我們才了解到，早在一個半月以前，他已經去市政府人才流動調劑辦公室登過記;很快又聽說新疆要成立一個同類型的研究所，急需人才，尤其缺中年骨干;那邊求賢若渴，待遇優厚，他就通過市支邊辦公室跟人家掛了鉤。整個過程完全沒向所里任何人透露過，而且辦得果斷迅速，叫人迅雷不及掩耳。等到基本上已經辦妥，生米做成熟飯了，才向所里來談。市委組織部事先來過文，轉來省里指示--干部自愿支邊，一律不得阻撓，只能支持鼓勵。我們不是沒找他談過，婉轉勸阻，好言挽留。但他去志已堅，好像再沒談話余地，我們還能咋辦?他三天前已經離此遠去玉關之西，到那天山融雪，大漠飛沙之處去另謀高就了。” 季老回到家里，感到沮喪、寒心、意外而困惑。這么說，他正是在開匯報會擠出時間去活動調出的喏?鮑爾敦來所已五年多，季老自忖與他私交甚篤，對他的才能也甚為看重，倚為骨干，多方提挈培養，他似也頗為感激，有時戲稱自己為“恩師”;他平日顯得老實忠厚，對工作也挺滿意，干得也很積極，確實也出了不少成果，在這里前程遠大，那又為什么要掛冠而去，而且這樣突然?……“支援邊疆”當然冠冕堂皇，無可厚非，但還有什么別的具體理由，使他對自己不告而別呢?季老百思不得其解，覺得這行為十分古怪，不盡情理，也挺不負責任的。一夜輾轉反側，未得安眠。 次晨上班，季老發現桌端有老鮑留呈自己的一封信。信頗簡短，略謂他此次去新疆，是為了支援邊疆建設，響應號召。走得很急，未及而辭，深覺謙疚。來所多年，對季老師的關懷照顧，幫助指引，衷心銘感，將永遠記住他這位仁厚善良的導師與長者。又說光子組有費士廷在，定能勝任小組所需領導工作，比他強勝十倍。有關事務已向組內交待清楚，今后還有遺漏不清處，他愿寫信說清云云。 季老閱畢，覺得悵然若失。他知道所里不久前承接了航天部一項新課題，屬國家重點攻關項目。在個別征詢老費意見，看他愿意留在光子組，還是去搞這新課題時，他毫不猶豫地選了后者，很快就要正式發表他升任這航天課題組長的任命了。在國外時，季老就曾覺得棘手，該怎樣把老費將另有重用的消息告訴老鮑，因為老鮑一直聲稱老費的到來，于他們組是巨大而及時的支持;他對老費的才能和對該組及他本人的幫助，也贊不絕口。現在突然要把老費調離該組，時又沒類似人才可以頂替，老鮑可能會舍不得，想不通。季老正難于啟齒呢……如今原來如此! 光子儀器組的工作自然蒙受了沉重打擊。暫時只好先指定林克同志代理組長，說明一旦物色到適當人選，便要來正式就任組長的。 思考題: ⑴請大家可以運用所學過的領導理論分析老鮑的領導特征; ⑵老鮑為什么調出研究所?老鮑的行為有什么特點? ⑶如何認識領導者權力的來源? 案例5 達納公司的溝通 美國達納公司主要生產螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產品，這些產品多數是滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場需要的，該公司是一個擁有30億美元資產的企業，80年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業企業的平均數相等，到了80年代末，在并無大規模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》按投資總收益排列的500家公司中的第2位，這對于一個身處如此乏味的行業的大企業來說，的確是一個非凡的記錄。 1983年，麥斐遜接任公司總經理，他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述，其大意是: (1)交流溝通系員工，保持信任和激發熱情的最有效手段，關鍵是要讓員工知道并參與討論企業的全部經營狀況;我們有義務向希望提高技術水平、擴展業務能力或進一步深造的生產人員提供培訓和發展的機會; (2) 向員工提供職業保險至為重要、 (3) 制訂各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎勵基金。 麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個，大約90人以下的工廠經理都成了“商店經理”。因為這些人有責任學會做廠里的一線工作，并且享有工作的自主權。麥斐遜說:“我的意思是放手讓員工們去做。” 他指出:“任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業作出貢獻及其個人發展的潛力。可以設想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰能比機床工人，材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化并有效地使用呢?沒有。” 他又說:“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續，也沒有大批的行政人員。我們根據每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠時間去盡其所能……我們最好承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是管理這些活動的人。……這就說，當我處在你們那2.32平方米的空間里時，我還是得聽你們的!” 達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘，對此，麥斐遜說:“大伙都抱怨說,‘沒有鐘表怎么行呢?’我說:‘你該怎么去管10個人呢?要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談談嘛 。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢?’我的下屬說:‘你不能擺脫計時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。’我說:‘此話不假，像現在這樣每個人都準時上下班，這就是記錄嘛!如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。’” 麥斐遜非常強調交流溝通，同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況，并有四條制度化的通道保證雙向溝通。 思考題: (1) 麥斐遜在接任達納公司總經理后著重對公司的哪些方面進行了整頓? (2) “切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方”這句話是什么意思?結合本文說說麥斐遜改革的原則是什么? (3) 在文中，麥斐遜對鐘表記時出勤的看法，你認為怎樣?你是贊同他的觀點還是持反對意見?

回答者：olqiujiao2016-10-12 00:00